多个理论：AMJ-对感知绩效工资的反应
Kong, D. T., Park, S., & Peng, J. (2022). Appraising and Reacting to Perceived Pay-for-Performance: Leader Competence and Warmth as Critical Contingencies. Academy of Management Journal. https://doi.org/10.5465/amj.2021.0209
今天来分享我上期Vlog里的那篇文章。
Overview
Introduction
大多数组织使用各种类型的绩效工资(pay-for-performance，PFP)(例如，加薪、奖金、利润分享、收益分享)来激励员工表现得更好。
大量证据表明，PFP可以达到预期效果，即激励效应。
尽管如此，许多人仍会在面对PFP时，感到压力下窒息(choke under pressure，即“在提高良好或改进绩效的重要性的压力情况下绩效下降”)，并产生不适。
因此，PFP构成了一种工作压力源，它通过员工对压力源的感知来影响员工的积极性和绩效。
然而，研究主要集中在PFP系统的影响上，很大程度上忽视了在一个各种因素都可能塑造员工对PFP感知的系统中，PFP可能会适得其反。
这些因素包括PFP形式、绩效指标、薪酬差异、经济不确定性、薪酬的社会比较、薪酬不平等以及实施PFP、提供资源、评估员工绩效和管理薪酬分配决策的领导者。
在本文中，我们通过开发和检验一个理论模型来扩展研究，该模型解释了员工如何通过任务绩效的激励机制来评价和对感知的PFP做出反应以及领导者特征的关键作用。
通常，感知的PFP与实际的PFP实践没有完美的线性关联，因为各种PFP系统特征会给这种关联增加“噪音”。
例如，通常由领导做出的薪酬分配决策可能基于领导对员工绩效的不精确或不准确的评估。
这可能会造成不公平问题，或组织内甚至组织间员工的社会比较，并影响员工对PFP的感知。
即使组织实施单一的PFP计划，个人也可能对PFP有不同的看法，因此对 PFP的评价和反应也不同。
这种差异将导致PFP对员工的任务绩效产生无效、消极或积极的影响。
因此，区分感知PFP与PFP系统，并明确地考察感知到的PFP，以便更好地理解PFP的激励效应是必要且重要的。
我们的理论基于Park和Sturman(2021)的PFP感知框架，该框架强调由 PFP系统特征塑造的感知PFP决定了个人的动机反应和绩效结果。
尽管薪酬激活理论与Park和Sturman(2021)的PFP感知框架提出了类似的观点，即薪酬水平、薪酬不确定性、薪酬差异化、PFP形式(个人vs.群体)和薪酬保密等薪酬体系特征可以塑造个人不同的反应方式，我们侧重于领导特征(能力和热情)而不是个体差异(由薪酬体系特征激活)作为权变因素，帮助解释个体对感知的PFP的不同评价和反应。
虽然薪酬可以与个人绩效和/或集体绩效相结合，但为个人绩效付费（pay for individual performance，PFP-I）是最普遍且经过检验的薪酬实践，尽管关于其激励效果的证据不一。
我们的理论基础主要用于解释个人层面的感知、动机（例如，压力源评估和角色（不）参与）和绩效结果。
因此，在对感知的PFP进行理论化时，我们关注PFP-I。
一个关键且永恒的问题是组织和领导者如何让员工参与而不是退出工作，从而在PFP-I下表现良好。
在解决这个问题时，我们通过两种激励理论——压力交易理论和角色参与理论——来描述感知PFP的激励效应，并强调领导的能力和热情在这些机制中的关键作用。
基于压力的交易理论，我们认为，在对感知到的PFP-I做出反应之前，员工将感知到的PFP-I评估为可以促进工作绩效的挑战和/或可能阻碍工作绩效的威胁。
换句话说，员工可以对感知到的PFP-I有明确的（挑战或威胁）或矛盾的（挑战和威胁）评估，这解释了他们对角色（不）参与的心理状况。
角色投入理论认为，由于员工的任务绩效代表了他们的角色内绩效，PFP与他们的角色参与有关。
在PFP-I下，员工可以将自己投入到工作角色中，并/或在一段时间内将自己从工作角色中分离出来进行绩效评估，从而导致一定程度的工作投入和/或工作退出。
两种相互抵消的激励过程(挑战评估到工作投入和威胁评估到工作退缩)有助于描述PFP-I激励效应的复杂性。
值得注意的是，我们认为应该激励员工实现组织目标的领导者，在影响员工对感知到的PFP-I的评估和角色（不）参与反应方面发挥着关键作用。
尽管从实践的角度来看，这个问题似乎很明显，但它并没有得到应有的重视。
压力的交易理论强调资源（如领导）对于员工评估压力源的必要和重要作用，角色参与理论也表明领导者在创造心理条件的关键作用。
尽管有各种领导方式（例如，变革型领导、服务型领导），但就其预测价值而言，这些方式可能是多余的，领导者可以以两个基本维度为特征——领导能力（例如，智力、创造力、组织能力）和热情（例如，善良、同理心、乐于助人）。
领导能力（热情）在很大程度上与领导者对员工绩效评估的可靠性（公平性）和领导者提供与任务相关的（社会情感）资源相关。
我们认为，领导能力增强了员工对感知到的PFP-I的挑战评估，从而为员工的工作投入创造了一个积极的心理条件，而领导者的热情减弱了员工对感知到的PFP-I的威胁评估，从而创造了一个抑制员工工作退缩的非威胁性心理条件。
本研究主要对薪酬研究做出了三重贡献。
首先，我们的研究强调了感知PFP-I的重要性。
我们的模型并没有否定专注于PFP系统影响的理论和研究的价值，而是暗示了一系列因素可以影响感知的PFP，这就像一个镜头，员工通过它激活任务（角色内）绩效的激励机制。
在这个意义上，我们强调了个体之间的差异，阐明了PFP-I令人费解的激励效应，并描绘了员工对感知到的PFP-I的清晰(挑战或威胁)或矛盾(挑战和威胁)评价和反应。
这些是薪酬研究的重要见解，有助于调和激励效应的混合结果。
其次，我们的模型强调领导能力和热情是员工对感知到的PFP-I（激励机制）的不同评估和角色（不）参与反应的基本调节因素。
通过这样做，我们将领导力和激励研究与PFP研究相结合。
现有研究在很大程度上暗示了领导参与PFP决策（例如绩效评估和薪酬分配以及资源供应）对员工态度和绩效的影响。
一些研究人员还认识到领导者在实施 PFP和管理员工的整个过程中所扮演的角色。
我们将压力的交易理论和角色参与理论相结合，提供了一个简洁而基本的视角，将领导能力和热情作为员工对感知到的PFP-I的评估和反应的关键偶然因素。
第三，我们的模型强调了员工角色(不)参与的重要性，据我们所知，这是一个在PFP研究中被很大程度上忽视的动机相关问题。
虽然角色(不)参与和内在动机与外在动机相关，但角色(不)参与可以提供一个更简约的视角，有助于转移对PFP-I激励效应的关注。
PFP-I 旨在使员工的目标与其组织的目标保持一致并激励员工。
目标一致的效果可能是通过员工对自己工作角色的自我投资来实现的。
因此，角色参与理论是解释与PFP-I感知的挑战和威胁评估相关的心理条件如何分别导致员工的工作投入和工作退缩，从而决定他们在任务绩效上的差异的关键；尽管PFP-I旨在提高任务（角色内）绩效，但员工可能不一定会从事工作（完全投入到工作角色中）或表现良好。
Summary
我们常常希望能用一个框架把研究故事讲好，但是有时也会苦恼于如何描述涉及多个理论的情况。
我觉得这篇文章是一个很好的范例，它前半段中介、后半段中介和调节效应共牵扯了三个理论/框架，但阅读过程中并没有给人拼凑的感觉，或者说是作者通过写法规避掉了（我觉得作者写得很巧，但是如何巧妙，我可能还得再悟悟才能合适的表达出来）。
另外，AMJ的引言指南里提到过一个【So what】的部分，但我常常不知道如何合适的描绘，这篇引言也有所涉及。
这篇文章的介绍就结束啦。第一次读这篇文章时，我看得非常流畅；但返回来写推送时，我发现文章中一些句子翻成中文就变得很长或者表达会变得不清晰，所以对于这篇文章，我更建议小可爱们去看原文。
不知不觉引言精读系列已经写了五篇了，革命成功了一半，感觉今年能更完这个系列，加油加油！
下期预告：《复现丨类别变量的交互效应》
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