Carnevale, J. B., Huang, L., Vincent, L. C., Yu, L., & He, W. (2023). Outshined by Creative Stars: A Dual-Pathway Model of Leader Reactions to Employees’ Reputation for Creativity. Journal of Management. https://doi.org/10.1177/01492063231171071

摘要

建立创造力的声誉可以赋予员工相当大的社会优势，因为其他人将他们视为帮助、灵感和指导的源泉。然而，由于领导者通常期望根据其等级职位获得某些特权和优势，因此这些员工可能会发出与领导者自身预期优势不符的信号。从情绪的社会功能观点出发，作者通过开发和测试领导者对其员工创造力声誉的情绪和行为反应的双路径模型，为创造力文献提供了一种新颖的扩展。作者对中国一家大型汽车公司的257对领导与员工配对调查研究结果支持了预测，即以创造力著称的员工的存在会培养领导的嫉妒感，并激发相应的补救措施。具体来说，作者发现，以领导者对自身创造力的信念（即创造的自我效能感）为条件，员工的创造力声誉要么通过领导者的恶性嫉妒引发领导者对该员工的功能障碍性抵抗，要么通过领导者的良性嫉妒导致领导者向该员工寻求创造性帮助。作者讨论了研究结果是如何对现有的文献做出贡献的。

Establishing a reputation for creativity can endow employees with considerable social advantages as others look to them as a source of assistance, inspiration, and guidance. Yet, as leaders often expect access to certain privileges and advantages based on their hierarchical positions, such employees may signal a discrepancy with leaders’ own expected superiority. Drawing from the social functional view of emotions, we provide a novel extension to the creativity literature by developing and testing a dual-path model of leaders’ emotional and behavioral reactions to their employees’ reputation for creativity. Results from a survey study of 257 leader– employee dyads at a large Chinese automobile company supported our predictions that the presence of an employee reputed for their creativity fostered leaders’ feelings of envy and motivated corresponding remedial actions. Specifically, we found that, conditional on leaders’ beliefs in their own ability to be creative (i.e., creative self-efficacy), employee reputation for creativity either triggered leaders’ dysfunctional resistance toward the employee via leaders’ malicious envy, or led to leaders’ creativity help-seeking from the employee via leaders’ benign envy. We discuss how our results contribute to the extant literature.

引言

创造力是一种备受追捧的技能，被认为对未来的工作至关重要。由于组织越来越重视吸引创造性的人才，个人往往觉得有必要将自己区分为创造性的人，并将努力建立创造力声誉（即，他人对[一个人]有能力产生新颖和有用的想法的积极印象，Carnevale et al., 2021: 145）。了解创造性声誉正成为创造力文献中越来越感兴趣的话题。作者通过阐明领导者可能如何解释和回应对其员工形成的创造性印象来为这一调查做出贡献。有令人信服的理由相信领导者可能特别反对那些因创造力而享有盛誉的人。当员工因创造力而闻名时，他们可能会被视为拥有相当大的社会优势，因为其他人将他们（而不是领导者）视为帮助、灵感和指导的来源。

作者认为，员工的创造性声誉可能向领导发出与他们自己预期的优越性不一致的信号，引发混合情绪和相应的补救行动来解决这种不一致。为此，作者借鉴了情绪的社会功能观点。该观点认为情绪在社会上是有用的，因为它们提醒个人对其社会生存的潜在威胁（例如，维持个人在社会等级中的地位），并产生适应性的社会目标来管理这种威胁。这一观点已被应用于嫉妒文献，最近被用来阐明在领导-员工背景下可能发生的社会比较。拥有正式权威职位的人往往期望相对的优势和特权伴随着他们的角色(例如，社会影响力、尊重、对决策的权威)，特别是在与他们的直接下属有关的方面。当一个员工被视为拥有优越的社会优势时，这种不利的社会信息很可能会引发一种痛苦的感觉，使领导者对这种差异感到敏感–这种离散的情绪被称为向下嫉妒。

虽然这表明员工的创造力声誉可能是他们的领导者向下嫉妒的一个重要来源，但现有的研究表明，领导者经历的嫉妒形式可能有很大的不同。在嫉妒的文献中，有研究表明，嫉妒的感觉可以以两种不同的方式表现出来：一种是以不利于目标的恶性形式，另一种是以有利于自己的良性形式。领导者对恶性或良性嫉妒的体验有可能不同，因为它可以告知他们是否会采取适应性或不适应性的策略来解决感知到的差异。特别是，由于恶性嫉妒的社会目标是削弱他人的优势，经历过恶性嫉妒的领导者应该将员工的创造性声誉视为一种威胁，并试图通过参与能够阻挠员工维持其创造力声誉的能力的行为来减少差距；即功能障碍性抵抗。相反，由于良性嫉妒的社会目标是改善自卑的自我，经历良性嫉妒的领导者应该将员工的创造性声誉视为挑战和机会，并随后试图通过从这些创造者那里寻求建议和新奇的想法来减少差距，从而改善他们自己的创造性思维，即寻求创造性帮助。

对比恶性嫉妒和良性嫉妒的不同社会目标和相应的行为策略，提出了一个重要的理论和实践问题：领导者在什么时候会对那些已经建立起创造性声誉的员工产生更强（或更弱）的恶性嫉妒或良性嫉妒？为解决这个问题，作者结合了从嫉妒文献中得到的见解与社会功能的情绪观。如前所述，恶性嫉妒和良性嫉妒服务于不同的社会目标：分别是降低被嫉妒者的水平或提高嫉妒者的自我水平。个人是否会有追求一个目标的冲动，取决于个人是否认为自己有能力首先改善自己的相对地位。当个体认为他们没有能力改善自己相对于被嫉妒者的地位时，他们很可能会经历恶性嫉妒；相反，当个体认为他们拥有改善自己地位的能力时，他们很可能会经历良性嫉妒。与这一思路一致，作者研究了领导者的创造性自我效能的作用，它被定义为领导者对自己开发新奇和有用想法的能力的信念，是决定他们可能经历的不同形式的嫉妒（即恶性嫉妒与良性嫉妒）的强度以及他们可能采用的解决差异的相应行为策略（即功能障碍性抵抗与创造性寻求帮助）的关键边界条件。

理论贡献在于：

  • 致力于不断增长的关于创造性个人印象的文献，阐明以创造力闻名的员工的存在如何引发领导者不同形式的嫉妒，并激励相应的行动。
  • 将员工在创造力方面的声誉作为领导者良性嫉妒和恶性嫉妒的重要来源进行阐述和检验，回应了最近关于研究领导者向下嫉妒的潜在驱动因素的呼吁。
  • 拓宽了一个相对较新的概念——创造力声誉——揭示了它在研究工作场所的创造力和人际关系方面的独特价值。

理论与假设

嫉妒的两种类型：恶性 VS 良性

嫉妒反映了被嫉妒者和嫉妒者之间的感知差距–即一种相对劣势感。嫉妒的社会功能是提醒个人注意这种差距。社会目标是缩小这个差距。重要的是，嫉妒的社会目标可以采取两种非常不同的形式：一种是关注被嫉妒者并相应地拉低他们的欲望，另一种是关注嫉妒者自身并相应地提升自己的欲望。这些不同的社会目标对应于两种类型的嫉妒：恶性嫉妒和良性嫉妒。恶性嫉妒，这也是嫉妒的原型观点，完全将一个人的注意力资源集中在被嫉妒者身上。这种情绪将一个人的精力集中在如何减少被嫉妒者的优势上，通常是以敌意和破坏性的方式。相比之下，良性嫉妒将人的注意力资源集中在自己身上。虽然仍然是痛苦的，但它会引导一个人的精力转向改善自己相对地位的方法，通常是以建设性的方式。在下面的章节中，作者借鉴了这种嫉妒的双重性质的观点，提出领导者可能会对那些因其创造力而闻名的员工产生恶性或良性的嫉妒，这取决于他们自己的创造性自我效能感。

假设发展

【恶性嫉妒】

〖产生条件〗 只有当领导者拥有较低的创造性自我效能感时，领导者对员工的创造性声誉的看法才会与恶性嫉妒的感觉相关。研究表明，缺乏自我效能感会降低一个人对情况的感知控制，并促进不适应的应对策略。面对在创造力方面拥有声誉的员工，创造力自我效能感水平较低的领导者对自己的创造潜力缺乏信心，因此认为无论投入多少努力，他们都不太可能追上有声誉的员工。这样的信念使得领导者有可能将这种情况解释为一种威胁，并将他们的注意力和精力导向被嫉妒的下属。

〖后续影响〗 根据之前的研究，恶性嫉妒的感觉往往会促使人们做出一些行为，以减少被嫉妒对象的优势。具体来说，领导者可能会进行功能障碍性抵抗，被描述为更微妙的不尊重形式，反映出他们拒绝员工的优越地位，并希望颠覆他们的成功。领导者功能障碍性抵抗的例子包括忽视员工的帮助请求，当被问及一个话题或需要的信息时假装不知道，在放弃之前半心半意地试图帮助员工。由于保持创造性声誉需要从他人那里获得不同的视角和信息，而领导者在员工的创造性产出中扮演着关键角色这种失灵的领导行为将危及员工创造力的持续发展。因此，这样的行为可以被视为一种有效的方式，随着时间的推移，潜移默化地侵蚀创造性员工的形象，并最终缩小感知到的差距。

【良性嫉妒】

〖产生条件〗 只有当领导者拥有较高的创造性自我效能感时，领导者对员工的创造性声誉的感知才会与良性嫉妒的感觉相关。具有较高创造性自我效能感的个体对自己开发新颖有用的想法的能力充满信心，并且有能力调节自己的行为以提高自己的创造性产出。当面对以创造力著称的员工时，拥有较高创造性自我效能感的领导者应该更有可能将这种情况视为一种挑战和提高自己创造性思维的机会。也就是说，这样的领导者有可能对自己的创造性潜能感到积极，并相信自己一旦付出适当的努力，也有能力被视为他人独特而有价值的想法的关键来源。因此，这样的信念应该使领导者能够将员工的创造力声誉解释为一个成长的机会，并将他们的注意力资源和精力用于提高自己的地位。

〖后续影响〗 鉴于经历过良性嫉妒的领导者将这种情况视为一种机会而非威胁，他们很可能会表现出创造力求助的行为（即，一种专注于发展创造性成果的信息寻求行为），以便获得创造性的见解，更好地指导自己产生新的想法，从而提高自己的创造能力。这样做可能会被视为一种方式，提高自己的形象，成为别人在需要独特和有用的想法或解决问题的方法时的求助对象，最终可以成功地解决自己和被誉为有创造力的员工之间的感知差异。

（交叉影响与整体模型概述就不展开了）

研究设计与结果

样本及程序：

问卷来源：257对领导-员工，中国，三时点。

各变量与来源对应关系如下：

  • T1（领导评）：员工创造力声誉、领导创造性自我效能感和特质负面影响、员工创造力和工作绩效；
  • T2（领导评）：恶性嫉妒、良性嫉妒；
  • T3（员工评）：功能障碍性抵抗、创造力求助。

测量：

测量部分就是正正常常的问卷测量描述。

结果：

讨论

（理论贡献部分是对引言中贡献的拓展，写得很详实，建议直接读原文；未来研究方向比较常规，此处就不展开了。）

这篇介绍就到这里啦。最初萜妹是被这篇文章的标题所吸引，看到Star，我以为会是一个涉及社会网络的研究，细看之后才发现是领导和员工的匹配。

总得来说，我还是很喜欢这篇文章的。故事并不算复杂，作者也写得很清楚。在缩减引言的时候，我会有种哪句都不好删的感觉，真得很佩服。另外，文章中其实有详细说明，领导为什么会嫉妒以创造力闻名的下属以及情绪的社会功能观点如何在其中发挥作用，但是萜妹不想把推送写得太长，所以省略了这个部分，有兴趣的小可爱可以回原文阅读。

顺带一提，萜妹分享的文章都有附上原文，点击文末左下角的“阅读原文”即可。

最后，过完节堆了好多事情，五月也还有一个大事，所以下周很有可能是日常，萜妹争取不鸽。

往期推送：

原文链接：