Dwivedi, P. , Joshi, A. , & Misangyi, V. F. . (2018). Gender-inclusive gatekeeping: how (mostly male) predecessors influence the success of female ceos. Academy of Management Journal, 61(2), 379-404.

多项式回归的范文暂时告一段落了，这次准备介绍给我范文系列灵感的那篇QCA文章。

整体介绍

摘要：

男性领导模式已被广泛地认为是女性在领导角色中取得成功的障碍。本文探讨了公司的组织架构和环境如何使女性领导者克服这些障碍并在公司最高层取得成功。具体而言，本文聚焦于CEO的继任活动，并研究前任CEO和继任环境的几个因素如何共同影响女性CEO的继任表现。本文对1989年至2009年间美国所有大型公司女性CEO继任案例进行了定性比较分析，研究结果表明，当地企业层面的因素和前任CEO（主要为男性）“性别包容”的把关共同影响了女性继任者的成功。通过QCA方法，本文揭示了女性继任者成功的三个方法：交付继承、搭档继承、反向继承。此外，通过与男性CEO继任案例进行匹配和比较，结果显示这三个成功的方法是女性独有的。根据研究结果，本文提出前任男性CEO“性别包容”的把关行为促进了女性继任者的成功，并且当当地的有利条件和嵌入环境产生了改变领导模式的代理和结构机制时，这种把控机制就会发生。

Male-typed leadership schemas have been widely acknowledged as barriers to women’s success in leadership roles. We explore how local organizational agents and contexts enable women leaders to overcome these barriers and achieve success at the highest levels in firms. Specifically, we focus on chief executive officer (CEO) succession events and study how several facets of predecessor CEOs and the succession context combine to influence incoming women’s post-succession performance. We conduct a qualitative comparative case study of all CEO successions that involved female successors between 1989 and 2009 across the largest corporations in the United States. Our findings suggest that women’s success occurred when a confluence of local firm-level factors and attributes of the (mostly) male predecessors promoted genderinclusive gatekeeping during succession. Our qualitative comparative analysis approach reveal three recipes for female success: “handing over the legacy,” “partnering the legacy,” and “turning around the legacy.” Moreover, a comparison to a matchedsample of men CEO succession events shows that these three recipes for success are unique to women. Based upon our findings, we propose that male predecessors’ gender-inclusive gatekeeping facilitates female leaders’ success and occurs when local enabling conditions and the embedded context enact agentic and structural mechanisms to alter leadership schemas.

前因条件：

文献综述部分会按文章框架对涉及的变量进行描述，类似于通常的假设部分。该部分有时会预估前因条件与结果间的关系，这主要基于已有文献，与研究课题有关，萜妹就不展开翻译了。

前任CEO特质：

前任的创始人地位和任期；
前任在继任前的权力；

（如CEO二元性，即CEO同时担任董事会主席）
前任在换届后在董事会的任职情况。

继任CEO特质与继承背景：

继任的来源（内部晋升/外部聘用）；
继任继承的业绩；
继任的的权力。

研究方法

数据及样本：

样本范围：过去30年来在标准普尔指数1500和财富500强公司中发生的所有涉及女性的CEO继任事件。

筛选过程：考虑到公司规模的突出性和代表性，本研究最初调查共发现了98起女性CEO继任事件，从中发现了1992-2009年间84起案例的完整数据。

样本处理：在构建样本时，我们将继承年份视为t年，并收集了t-1至t-3年的相关继承前属性和t+1至t+3年的继承后属性。

数据来源：所有数据都来自档案，包括公司的年度报告和代理声明、继任公告的新闻稿、商业周刊和福布斯高管数据库、Compustat的年度和高管会议文件以及风险度量数据库。

变量编码：

结果变量

继任后公司拥有高绩效

衡量指标：继任后1~3年内的平均公司资产回报率（ROA）；

编码方式：

完全不隶属：ROA≤行业内ROA中位数；
交叉点：行业内ROA中位数与上四分位数的均值；
完全隶属：ROA≥行业内ROA的上四分位数；

前因变量

前任的任期

编码方式：考虑到大公司CEO的平均任期为9.7年 (The Conference Board, 2014)，CEO想要在一家公司崭露头角大约需要3年(Hambrick & Fukutomi, 1991;Miller, 1991)。该变量编码如下：

完全不隶属：任期≤1年；
交叉点：任期=3年；
完全隶属：任期≥10年。

前任的创始人身份

编码方式：

完全不隶属：不是任何类型的创始人；
0.66：是联合创始人或者创始家族成员；
完全隶属：是创始人。

前任的后续任职情况

编码方式：由于即将卸任的CEO在被继任的第一年中至少会在董事会任职一段时间（Quigley&Hambrick，2012），所以识别出在被继任后至少在董事会任职两年的前任才有额外意义。

完全不隶属：前任离职后不在董事会任职；
0.66：继任后，至少24个月任公司董事会董事或副主席；
完全隶属：继任后，至少24个月任公司董事会主席。

权力的二元性（前任/继任）

衡量指标：是否兼任CEO和董事会主席；

编码方式：清晰集

继任的来源

衡量指标：每位新任CEO在成为CEO前担任公司高管的年数；

编码方式：新上任的CEO在继任前至少在公司任职两年，才被视为内幕人士(Shen&Cannella，2002)。本研究将它作为交叉点，并在这一基础属性上设置了上限与下限。

完全不隶属：高管任期≤1年；
交叉点：高管任期=2年；
完全隶属：高管任期≥5年。

继任前的业绩

衡量指标：继任前1~3年内的ROA；

编码方式：

完全不隶属：ROA≥行业内ROA的上四分位数；
交叉点：行业内ROA中位数与上四分位数的均值；
完全隶属：ROA≤行业内ROA中位数。

前任的退出

衡量指标：前任CEO是否非自愿离职；

数据来源：通过审查年度报告、委托书、公司公告以及继任前后的新闻和媒体报道来确定；并利用前任年龄和他们在董事会的持续存在来证实评估(Shen&Cannella，2002)；

编码方式：清晰集。

额外说明

因为任期、创始人身份，和继任前业绩、前任的退出，两两发挥的作用是相同的，所以在分析必要性时，作者使用了并集。

分析技术：

这里介绍了后续会用到的分析技术。除了最常见的分析方式外，还增加了权变分析(Contingency analyses)、补充分析和稳健性分析。

权变分析

尽管控制变量在QCA中既不需要也不可能 (Misangyi, Greckhamer, Furnari, Fiss, Crilly, & Aguilera, 2017)，但我们试图研究一些附加条件是否会影响上述理论属性在成功案例中的结合。尽管这些条件一般对继承环境来说是不特别的，但先前的研究表明，这些条件对所研究的现象很重要。特别是，行业中男性或女性占主导地位的程度(Joshi, Son, & Roh, 2015)和董事会中女性的存在被认为对女性高管的成功非常重要(Zhang & Qu, 2016)。先前的研究也表明，企业规模对企业ROA有影响(Hansen & Wernerfelt, 1989）。为了研究这些条件对我们的主要发现可能产生的影响，我们进行了三次额外的充分性分析，其中每一个条件都被视为偶然条件。

我们对每个变量的编码如下所示：

女性担任董事会成员

衡量指标：董事会中有一位或多位女性董事；

编码方式：清晰集。

男性主导行业

编码方式：

完全不隶属：男性高管占总高管的比率≤50%的行业；
交叉点：男性高管占总高管的比率=70%的行业；
完全隶属：男性高管占总高管的比率≥85%的行业。

男性主导的行业包括计算机设备制造业（SIC 3577）、数据处理和计算机编程服务业（SIC 7374）、饮料制造业（SIC 2086）以及化学品和化学制剂业（SIC 2899）。

企业规模

衡量指标：从Compustat数据库获得的每个公司在继任年度的净销售额；

编码方式：现有的研究通常将大公司定义为销售额超过1亿美元，因此：

完全不隶属：净销售额≤1亿美元；
交叉点：净销售额=中位数(95120万美元)；
完全隶属：净销售额≥上四分位数(281770万美元)。

补充分析

我们又进行了两次额外的充分性分析。首先，我们遵循传统做法，在没有结果的情况下，即在继任后公司业绩不高的情况下，检查特定条件的充分性(Greckhamer et al., 2008; Misangyi & Acharya, 2014; Ragin, 2008)。其次，我们还试图将女性CEO的调查结果与男性CEO的比较。为此，我们在一个匹配的男性CEO继任样本上检验了所研究的条件对于高和非高继任企业绩效的充分性。

稳健性分析

我们还通过另外三个分析进一步研究了主要结果的稳健性。首先，我们检查了所研究的各种条件对于获得高性能的必要性。我们进行了多样性分析，以检查经验上存在但不足以提高性能的组态 (Greckhamer et al., 2008)。最后，考虑到我们对了解女性的成功感兴趣，而且在过去的研究中，新角色的任期被用作衡量成功与否的标准(Burton & Beckman, 2007)，我们还试图研究我们的发现是否对这一替代标准有效。

结果分析

首先文章进行了描述性的分析，介绍了84个案例的各因素情况分布。

接下来进行组态分析。

文章识别出了三条成功路径，并针对每条路径进行分析与总结。这里萜妹仅翻译第一条路径。

**交付继承。**表2的组态1显示，当强大的长期前任将表现良好的公司权力完全移交给的内部女性继任者时，这足以观察到继任后公司的高绩效。在这种情况下，女性继任者是长期的内部人士（在成为首席执行官之前，平均在公司任职13年），她们追随长期的前任（平均担任首席执行官14年；4位是公司创始人）。所有前任在担任首席执行官期间都享有董事会主席的权力，然后将这一权力完全让与女性继任者（所有前任都已退休）：所有在这种组态下的女性CEO继任者在继任后一年内被任命为董事会主席。共有12名女性（占44个高绩效案例的27%）遵循了这一成功路径，其中包括杜邦的Ellen Kullman、美泰的Jill Barad、百事的Indra Nooyi、施乐的Anne Morgarhy和Ursula Burns。

为了深入了解这一组合属性的工作原理，我们通过查看公司网站、年度报告、新闻稿和继任公告以及有关案例的新闻文章、商业报告和书籍，进一步分析了这12个案例，包括这一配置。我们更深入的定性分析确定了三个额外的机制，作为所研究的理论属性如何结合成功的基础。

第一个机制，由前任提供指导和赞助，是这一路径中所有12个案例的共同主题。前辈们精心挑选女性继任者担任责任职位，并指导她们担任具有挑战性的角色，这不仅增加了她们的职能经验，而且有助于她们作为成功的领导者在组织中获得知名度。Indra Nooyi在百事可乐的崛起就是一个例证：当Steve Reinemund成为百事公司CEO时，他让Indra Nooyi成为他的二把手（她是首席财务官（CFO）和总裁）。众所周知，他曾对努伊说：“除非你和我在一起，否则我做不到”（史密斯，2015年）。首席执行官Ellen Kullman（杜邦）和Jill Barad（美泰）也明确表示，他们的前任首席执行官Charles Holliday和John Amerman作为公司未来的领导者，对公司的发展至关重要。此外，在三个案例中，继任者的前任也是公司的创始人，其中两个女性继任者是创始人的女儿（Claire C.Skinner，All American Group的CEO；Marla Schaefer，Claire’store的联合首席执行官）。

这一结构的第二套机制在本质上更具结构性，因为这些组织要么有支持性别包容的创始人，要么有促进公司内部多样化的组织计划。我们的分析显示，在5个案例中（全美国集团公司、孟买公司、克莱尔百货公司、Edgewater技术公司、Lenox集团），高层的性别包容是由创始高层管理层发起的，而7个案例（雅芳、杜邦、Jack in the Box、美泰、百事，施乐（Xerox）的文化实践旨在实现性别包容。例如，有着两位女CEO——Anne Morcharhy和Ursula Burns的施乐公司（Xerox Corporation），在“促进包容、理解”和培养“多元化环境”方面有着悠久的历史(Allen，1998)，公司支持和鼓励女性通过管理层晋升，担任强有力的高层职位。百事公司的“领导多元化实践的悠久传统”(Pepsi，2016)是另一个例子；自20世纪50年代以来，一直有女性在百事董事会任职。此外，这些具有包容性的组织做法是由长期任期和强大的前任积极推动的，他们明确致力于在这七家公司中培养包容性文化。例如，Indra Nooyi在百事可乐(PepsiCo)的前任Steve Reinemund在接任后的一次采访中承认了他对多元化的承诺。

权变分析的结果见表3。表3显示，在董事会中有女性代表的公司(configuration 1, panel 1)、男性主导的行业(configuration 1, panel 2)，以及大型公司(configuration 1, panel 3)中往往会出现高继任绩效中的“交付继承”组态。最有趣的是关于男性主导产业的结果：小组2显示，“交付继承”路径（组态1）——权力从前任传给继任者的路径是男性主导产业中唯一出现的路径。此外，研究结果表明，结构机制（即促进性别包容的创始人或组织计划）对于缓冲全球并购的影响尤其重要。