小可爱们好，萜妹之前分享了顶刊引言精读系列，现在新开一个理论与假设精读系列，今天第三期。

Park, H., Tangirala, S., Ekkirala, S., & Sanaria, A. (2024). Unnoticed problems and overlooked opportunities: How and when employees fail to speak up under ambiguous threats. Journal of Applied Psychology. https://doi.org/10.1037/apl0001210

文章概述

摘要

组织经常需要应对模糊的威胁，这些威胁是复杂的、前所未有的、难以预测的事件，有可能造成损害。基于对工作行为的注意力视角，作者提出员工并不总是对这些威胁保持警觉。因此，作者认为在面对这些威胁时，员工可能会忽视或未能识别出组织工作流程或产品中的问题或漏洞，而这会阻碍有效的应对。作者认为，这种效应在员工与值得信赖的管理者共事时反而更为显著，这些管理者被认为有能力并且足够关注组织福祉，能够充分应对工作挑战。因此，作者强调 当员工的意见对于应对模糊威胁至关重要，且能被有能力和关心员工的管理者有效利用时，他们反而可能忽视问题并不建言。通过结合实地研究和预注册实验，作者的论点得到了支持。在此过程中，作者为建言研究提供了一个基于注意力的替代视角，以往研究主要侧重于成本-收益分析（即员工如何评估建言的感知成本与预期收益）来解释员工建言的障碍。

Organizations often need to deal with ambiguous threats, which are complex, unprecedented, and difficult- to-predict events that hold the potential to cause harm. Drawing on the attention-based view of work behavior, we propose that employees do not always remain vigilant to such threats. Consequently, we argue that, in the face of those threats, employees can fail to notice or recognize problems or vulnerabilities in their organizations’ work processes or products that can hinder coping. We posit that this effect is, paradoxically, more pronounced when employees are working with trustworthy managers who are perceived as capable and focused enough on the well-being of their units to adequately deal with work challenges. Thereby, we highlight that employees may overlook problems and thus not speak up, precisely when their input is highly desired to address ambiguous threats and can be effectively used by competent and caring managers. Using a combination of field surveys and preregistered experiments, we demonstrate support for our arguments. In the process, we present an alternative attention-based perspective to the voice literature that has so far predominantly focused on cost–benefit-based explanations (i.e., how employees evaluate the perceived costs of speaking up vs. presumed benefits) when describing hurdles to employee voice.

研究模型

研究问题

员工在模糊威胁下何时及为何未能发声？

理论背景

工作成果与流程必须与任务及市场需求保持一致，否则会导致组织失败（Audia et al., 2000）。鉴于这些需求动态变化，且新威胁随时间不断出现，组织保持对内部改进的开放性至关重要（Christensen & Overdort, 2000）。建言，即员工对工作想法或关切的表达，能够促进这种变革。建言能够通过帮助组织调整工作成果与流程以适应新兴的工作需求（Li & Tangirala, 2022），从而减少错误并提高生产力（Detert et al., 2013; Lam & Mayer, 2014; Sherf et al., 2018）。重要的是，建言反映了员工的警觉性，员工作为一线工作者，能够发现 工作流程和产品中可能被忽视的问题（Li et al., 2017）。

研究一直致力于阐明促进员工建言的因素（e.g., Detert & Burris, 2007; Tangirala & Ramanujam, 2012）。然而，这些研究大多假定员工能够轻易发现工作中的问题，因此将重点放在激励员工表达对这些问题的担忧或提出解决方案上（如通过心理安全降低员工的建言成本；Edmondson, 2003）。我们通过指出员工也可能因为最初没有注意到问题而未能发声，从而扩展了这类研究。

具体而言，我们借鉴了基于对工作行为的注意力视角（Ocasio, 1997; Weick, 1979）。这一观点源于Simon及其同事的开创性工作，他们提出个体通常在有限理性的范围内运作，而不是追求完美理性（March & Simon, 1958; Simon, 1947）。该观点包含三个关键原则——注意力焦点、情境注意力和注意力结构分布（Ocasio, 1997）——每个原则都在我们的模型中产生了一系列独特的预测。

注意力焦点原则提出，“首先，[员工]在任何时候都会选择性地关注问题和答案，其次，[员工]的行为取决于他们关注的问题和答案”（Ocasio, 1997, pp. 189–190）。也就是说，员工只关注工作中的部分事件，而他们在认知上优先考虑的事件会影响他们随后解决问题的行为。这里的注意力不仅仅是“观察”或“意识到”事件。相反，注意力涉及员工分析这些事件对组织的影响，并评估其处理这些事件的能力。因此，这一原则意味着，由于员工可能不会充分关注许多事件，他们往往无法注意到工作流程或产品中的问题或漏洞，从而无法应对这些事件。因此，依赖于问题识别的后续行为（如建言）可能会受到影响。

情境注意力原则指出，事件的情境特征会影响员工对其的关注程度（Ocasio, 1997）。例如，员工往往 对“结构不良”和复杂的事件关注不足（Simon，2013），如模糊的威胁（Edmondson et al., 2005）。也就是说，模糊的威胁可能会给员工带来认知上的负担，他们可能难以持续关注这些威胁，并倾向于将其注意力转移到更容易处理的事件上（Turner, 1976）。因此，在面对模糊的威胁时，员工可能无法识别工作流程和产品中的问题，从而阻碍了对威胁的应对。

最后，注意力结构分布原则表明，当面对如模糊的威胁等复杂事件时，员工可能会依赖那些具有层级权威和被认为有能力的人（Barton & Sutcliffe, 2009；Simon, 2013）。他们可以减少对问题的警觉性，并依赖他们的管理者来分析组织应对这些事件的准备情况，特别是当管理者被视为有能力和尽职尽责时。因此，这些原则共同揭示了员工在面对模糊的威胁和与值得信赖的管理者合作时，如何可能无法注意到问题并减少建言的行为。

威胁模糊性对未能察觉问题的影响

首先，我们借鉴情境注意力原则（Ocasio, 1997）来解释模糊威胁如何导致员工对内部问题的忽视。威胁的模糊性各不相同。威胁的模糊性各不相同。更模糊的威胁往往更为复杂，包含相互交织、不易理解的要素（Bohmer et al., 2004; Roberto et al., 2006）。员工也缺乏应对此类威胁的先前经验或知识（Edmondson et al., 2005）。重要的是，由于因果关系不清晰，预测这类威胁发生的时间或影响范围范围极具挑战性（Roberto et al., 2006）。

员工需要通过解读威胁的本地影响来关注模糊和清晰的威胁——即分析威胁如何具体关联到他们的组织，并识别出可能阻碍应对的组织流程和产品中的任何问题或漏洞。然而，并非所有形式的威胁都会触发这种分析。例如，2003年1月，哥伦比亚号航天飞机在太空任务发射几分钟后，一块大型绝缘泡沫从燃料箱脱落并击中了左翼。尽管任务管理人员意识到泡沫撞击的潜在威胁，但他们并没有对其影响进行充分的分析，例如泡沫撞击可能对航天飞机的结构完整性造成何种影响。美国国家航空航天局（NASA）的许多人低估了航天飞机在面对泡沫撞击威胁时的脆弱性。因此，问题——航天飞机左翼受损——未被发现，潜在的解决方案（如太空行走修复机翼）也未被讨论（Edmondson et al., 2005）。这种注意力的忽视导致航天飞机在重返大气层时爆炸，七名机组人员全部遇难。在此案例中，泡沫撞击构成了一种模糊威胁，因为任务管理人员从未经历过如此规模的泡沫撞击，且对泡沫撞击如何影响航天飞机的因果关系了解有限。

情境注意力原则表明，模糊性（如模糊威胁所呈现的；Edmondson et al., 2005），可能会削弱员工的注意力，导致他们忽视重要的工作问题（Turner, 1976）。模糊威胁的特点是高复杂性和不可预测性（Turner, 1976）。因此，它们所传达的信息对员工来说在认知上具有挑战性，难以处理和解释（Oliver et al., 2017; Turner, 1976）。此外，由于模糊威胁引入了新颖和不熟悉的刺激，员工无法依赖现有的认知模板来理解它们（Weick, 1979）。他们发现很难将过去的情况与这些威胁进行类比，也很难将这些威胁与日常工作联系起来（Turner, 1976）。在这种情况下，员工倾向于节省有限的认知资源，并与威胁保持距离（Ocasio, 1997），这可能导致他们忽视工作流程或产品中的问题，阻碍了组织应对威胁的能力。

事实上，NASA工程师在面对高威胁模糊性时未能注意到问题的反应是显而易见的。尽管他们在抽象层面上意识到了泡沫撞击的威胁，但在心理上却低估了它对航天飞机的影响，转而关注其他他们认为更容易应对、模糊性较低的事件（Columbia Accident Investigation Board, 2003）。正如哥伦比亚号航天飞机入轨飞行主管LeRoy Cain在接受ABC新闻黄金时间采访时所说：

“你在会议上把它[航天飞机的潜在问题]抛在脑后，然后继续处理下一件事，因为总是会有下一件事的。我完全相信，在这种情况下，组织的每个人都同意我们没有飞行安全问题。”（ABC News, 2010）

这些论点凸显了随着威胁变得更加模糊，它们如何创造出一个阻碍员工注意力的情境环境，导致他们未能察觉组织在面临威胁时的漏洞。

假设1：威胁的模糊性与未能察觉问题正相关。

管理者可信度的调节作用

接下来，我们借鉴注意力结构分布的原则（Ocasio，1997）来解释当员工与被视为值得信赖的管理者共事时，他们为何更可能忽视模糊威胁下的问题。该原则指出，员工可能会结构性地顺从层级和权威，并减少对问题的警觉性，尤其是当他们认为他人具备充分能力来处理情境中的模糊性时（Barton & Sutcliffe, 2009; Snook & Connor, 2005）。

组织通常采取层级结构来促进注意力的分配，管理者常被视为负责解读环境模糊性的责任方（Simon, 2013）。例如，Vuori和Huy（2016）指出，在苹果公司于2007年推出iPhone时，诺基亚的员工确实意识到了iPhone新型触摸屏技术所带来的模糊威胁。然而，他们的失败之处在于未能充分评估诺基亚产品和营销策略在应对这一威胁时的问题或漏洞。造成这一失败的关键因素之一是，员工认为层级较高的管理者负责评估环境威胁的影响，而层级较低的员工则负责执行命令。因此，诺基亚内部的注意力是基于结构性职位来分配的。不足为奇的是，诺基亚的员工并没有提高警觉性并积极评估其产品和营销策略如何应对这一威胁，而是由于其结构性角色而依赖高层管理者来处理这种情况。这突显了在模糊威胁所呈现的高认知要求的情境下，员工可能认为顺从管理者比分配自己的注意力来解释这些威胁的含义更为方便。

当员工认为其管理者值得信赖时，这种倾向尤其明显。可信度是指相信个体具备正确意图和能力的信念（Mayer & Davis, 1999）。值得信赖的管理者被认为对其组织怀有善意（关注其组织的最佳利益）并在其职责中表现出能力（具备必要技能）。他们被认为真正关心其组织的福祉，并具备指导组织有效发展的技术专长（Mayer et al., 1995）。可信度可以作为一种组织启发式或决策捷径，使员工能够“节省认知资源、时间和注意力过程”（Aumann & Sorin, 1989; Uzzi, 1997, p. 44）。因此，依赖值得信赖的管理者有其优势，因为员工可以在无需不断验证管理者决策的情况下执行工作（De Jong et al., 2016）。这降低了信息处理成本，保留了认知资源，并使员工能够全神贯注于任务（Luhmann, 1979）。

然而，根据基于注意力的观点，这种依赖在复杂、动态和新颖的情境中可能带来挑战，例如由模糊威胁所呈现的情况。在一项关于森林消防员的研究中，Barton和Sutcliffe（2009）通过强调消防员如何在模糊情境中过度依赖被视为具有足够能力和积极意图的管理者来处理情况，从而突显了这一问题。一名消防员解释了为什么他们在一次复杂的森林大火中未能发现其灭火策略中的问题：

“[我的老板]似乎很有经验……他知道自己在做什么……从他的行为方式就能看出来……他很有能力，我觉得为他工作很安心，因为他看起来很有经验……这可能就是我花了点时间才说出‘这不对劲’的部分原因。”（Barton & Sutcliffe, 2009, p. 1341）

也就是说，随着情境所呈现的威胁模糊性增加，以及员工处理这种情况变得更加费力，根据注意力结构分布的原则，他们可能会发现依赖管理者来解读威胁的含义在认知上更为方便，尤其是当管理者被视为值得信赖时。因此，员工可能更加无法察觉或感知到其组织在应对这些模糊威胁时可能存在的问题。

假设2：管理者可信度调节了威胁模糊性和未能察觉问题之间的正向关系，当管理者可信度较高时，这种关系更加积极。

未能察觉问题与建言

最终，注意力焦点原则表明，员工未能察觉到问题，将对其建言行为产生负面影响。该原则指出，员工仅会对吸引其认知注意力的事件采取行动（Cyert & March, 1963; Simon, 1947）。由于注意力有限，员工会聚焦于一系列特定事件，从而忽略了其他事件，进而未能察觉到非焦点事件所关联的问题（Ocasio, 1997）。那些未被察觉的问题自然无法引发必要的行动（Bansal et al., 2018; Lampel et al., 2009）。对于建言来说，情况尤其如此。即，员工要敢于建言，首先必须对当前状况感到潜在的不满，认为它未达到理想状态（Farrell, 1983; Hirschman, 1970）。然后，他们才会开始寻找表达关切或提出解决方案的途径。识别“当前行事方式”中的问题，对于员工提出新颖且有价值的见解至关重要（Zhang & Bartol, 2010）。支持这一观点的是，间接实证证据表明，新入职员工因拥有新颖视角且尚未习惯于组织的异常做法（即尚未在认知上“将异常行为正常化”），因此具有独特的能力来提出见解和关切（Li & Tangirala, 2021）。因此，员工建言取决于他们能否感知到——即注意到、识别出或意识到——工作场所中的问题。换言之，员工往往因未能察觉到需要改进的问题而未能发声。

基于注意力视角，我们的整体模型认为模糊威胁对员工施加了高认知需求，可能未能吸引员工的足够关注。这导致他们无法察觉到工作流程或产品中的问题，从而阻碍了威胁应对，进而（间接）导致建言减少。当员工与值得信赖的管理者共事时，这种效应可能更加明显，因为这些管理者被认为具备应对这些威胁的正确能力和意图。由此，我们揭示了一个悖论：正是在迫切需要建言以应对模糊威胁，且能够有效地被有能力和关怀的管理者利用时，建言却减少了。

假设3：威胁模糊性通过未能察觉问题而与建言间接负相关。

假设4：管理者可信度调节了威胁模糊性对建言的负面间接效应（通过未能察觉问题），当管理者可信度较高时，间接效应更加负面。

以上就是这篇文章的理论与假设部分。这篇文章的假设部分算是我上半年心中的 top。整篇文章我都挺喜欢的，框架性很好，而且很通俗易懂，又揭示了一个有些矛盾的现象。

具体说说喜欢的几个点：①开头部分迅速搭建了一个大的视角和三个小原则的理论框架，铺垫出清晰的假设架构；②三个小原则精准且贴切地呈现了三方面的假设，逻辑清晰、流畅；③论证中运用了生动的现实例子，形象地支撑了假设内核。

最后一个小感悟，作者假设论证过程中并没有很多、很新的文献，更多的是基于注意力的经典文献的运用与延伸。不过结合着现实的例子也不会让读者产生强烈的质疑。个人认为，这或许也是我们在面对相对不成熟的变量或研究较少的变量时的一个技巧。

总之，个人很喜欢这篇文章，希望对大家也有所启发。

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