资源保存理论：解释多维概念
小可爱们好，萜妹之前分享了顶刊引言精读系列，现在新开一个理论与假设精读系列，今天第五期。
Lin, S.-H., Scott, B. A., & Matta, F. K. (2019). The Dark Side of Transformational Leader Behaviors for Leaders Themselves: A Conservation of Resources Perspective. Academy of Management Journal, 62(5), 1556–1582. https://doi.org/10.5465/amj.2016.1255
文章概述
迄今为止，关于变革型领导的大部分理论与研究主要聚焦于变革型领导行为如何影响追随者，并将这些行为描绘为绝对有益。我们打破了这一主流视角，转而关注变革型领导行为对领导者自身的负面影响。基于资源保存理论，我们提出，尽管变革型领导的行为能为领导者和追随者双方带来益处，但这些行为也会给领导者自身带来损失。两项经验抽样研究的结果（领导者和他们的追随者连续六周完成每周调查）显示，变革型领导的行为与领导者情绪耗竭增加以及随后的离职意向增强有关，且这些负面影响超出了对追随者（研究1）和对领导者自身（研究2）的益处。此外，变革型领导的行为与情绪耗竭增加之间的关系取决于追随者的特质，即当变革型领导的行为针对低责任心（研究1）和低能力（研究2）的追随者时，领导者会经历更严重的情绪耗竭。总体而言，我们的研究揭示了变革型领导阴暗面出现的原因及其条件。
The vast majority of theory and research to date on transformational leadership has focused on how transformational leader behaviors influence followers, portraying those behaviors as unequivocally beneficial. We pivot from this predominant focus to a focus on the detriments of transformational leader behaviors for leaders themselves. Drawing from conservation of resources theory, we propose that although transformational leader behaviors produce gains for both leaders and followers, those behaviors also trigger losses for leaders themselves. The results of two experience-sampling studies, whereby leaders and their followers completed weekly surveys for six weeks, revealed that transformational leader behaviors were associated with increases in leader emotional exhaustion and subsequent leader turnover intentions, and these detrimental consequences occurred over and above benefits to followers (Study 1) and benefits to leaders themselves (Study 2). Furthermore, the extent to which transformational leader behaviors were associated with increases in emotional exhaustion depended upon attributes of followers, such that leaders experienced greater increases in emotional exhaustion when their transformational leader behaviors were directed toward followers low in conscientiousness (Study 1) and competence (Study 2). Overall, our work provides answers to both why and under what conditions the dark side of transformational leader behaviors is likely to appear.
研究模型
研究问题
除了对追随者和领导者的益处之外，变革型领导行为是否会因消耗领导者资源而产生负面影响？如果是这样，那么这些负面影响在什么条件下更可能出现？
变革型领导的后果
如前所述，绝大多数关于变革型领导的研究都考察了这种领导类型对追随者的影响。针对领导类型的元分析研究表明，变革型领导与多种结果正相关，包括追随者的工作满意度、对领导的满意度、动机、心理健康和绩效（DeRue et al., 2011; Judge & Piccolo, 2004; Lowe et al., 1996; Montano et al., 2017）。在个体层面的分析中，也观察到了变革型领导带来的益处；例如，当追随者受到变革型领导的影响时，他们会表现出更多的组织公民行为，并体验到更多的积极情绪（Tepper et al., 2018）。基于这些发现，变革型领导被视为一种特别有效的领导方式（尽管也有人提出批评，van Knippenberg & Sitkin, 2013），这与变革型领导与领导者有效性之间积极的元分析关联结果相一致（Judge & Piccolo, 2004）。
为了解释变革型领导行为对追随者的益处，学者们采用了多种理论框架和机制。这些理论包括基于自我概念的理论（Shamir et al., 1993）；工作特征理论（Hackman & Oldham, 1976; Piccolo & Colquitt, 2006）；以及根植于自我决定理论（Ryan & Deci, 2000）的自我一致理论（Sheldon & Elliot, 1999; Bono & Judge, 2003）。这些理论分别指出，变革型领导的行为之所以对追随者有益，是因为这些行为使追随者的自我概念与领导者的使命相一致，促进了对核心工作特征（如任务的重要性）的感知以及内在动机，并使追随者认为自己的工作相关活动更有意义，更符合他们真实的兴趣和价值观。此外，研究表明，变革型领导能够激发追随者的积极情感状态，被视为更加公正，并促进信任的发展（for a review, see van Knippenberg & Sitkin, 2013）。
在研究变革型领导行为对领导者自身影响的新兴研究中，学者们同样借助了自我决定理论和需求满足理论，来理解这些行为对领导者自身情绪的益处（Lanaj et al., 2016）。此外，Bono和Anderson（2005）从社会网络理论出发，解释了为什么变革型领导者往往能在建议和影响网络中占据更中心的位置。我们不同于这些传统观点，而是采用了资源保存理论（COR）理论（Halbesleben et al., 2014; Hobfoll, 1989），来揭示变革型领导的行为对领导者自身的阴暗面。如下文所述，COR理论非常适合用来解释，为什么从个体层面来看，尽管变革型领导的行为能为追随者和领导者双方都带来益处，但它同时也可能对领导者自身造成损害。
理论和假设
COR理论认为，人们努力获取、保护和保留他们的资源（Hobfoll, 1988, 1989, 2001）。据Hobfoll（1989: 516）所述，“资源被定义为那些被个体重视的对象、个人特征、条件或能量，或者作为实现这些对象、个人特征、条件或能量的手段。”Halbesleben等（2014: 1338）对资源的定义进行了修订，将其定义为“个体认为有助于实现其目标的任何东西。”因此，目标的概念，包括实现目标的过程和目标的实现，都在当代对COR理论的研究中占据了重要地位。然而，在这两种定义中，构成资源的因素是广泛的，包括时间、精力、知识和支持等因素。
资源本身可能是有价值的（例如当个体拥有像终身教职等条件时），但资源也可能因为能为个体提供获取更理想资源的机会而具有价值（例如，为了获得终身教职而投入的时间和精力）。为了最终获得更理想的结果而在短期内进行资源投资，这解释了为什么个体在资源支出方面往往采取长期视角（Hobfoll, 1989）。短期资源支出与长期资源获取的区分，也创造了一种情境，即同一资源可以从支出和收益两个角度来理解（如建言, Ng & Feldman, 2012）。
COR理论的一个核心原则是资源损失的优先性，它规定“对个体而言，失去资源在心理上造成的伤害，要比重新获得失去的资源带来的帮助更大”****（Halbesleben et al., 2014: 1335）。这种心理伤害表现为情绪耗竭，它促使个体采取措施保护剩余的资源，比如从当前情境中抽离出来（Halbesleben et al., 2014）。值得注意的是，在大量资源支出后，如果没有获得资源回报，个体尤其容易感到耗竭。COR理论的这些原则，为我们理解为什么领导者通过表现出变革型行为而消耗资源后（1）可能经历情绪耗竭的增加，（2）可能产生离职念头，作为保护剩余资源的一种防御手段，以及（3）特别是当变革型行为针对的是那些不太有能力将领导者的资源支出转化为收益的下属时，领导者更有可能经历这些有害后果。
变革型领导行为的个体负面结果
我们首先探讨变革型领导与情绪耗竭之间的关系，并认为变革型领导行为的各个方面（即理想化影响、鼓舞性激励、智力激发和个性化关怀）都可能消耗领导者的资源。首先，变革型领导者需要经常表达积极情绪，以作为追随者的魅力型榜样（即理想化影响），但这种情绪表达不太可能总是与领导者实际感受到的情绪相吻合（Venus et al., 2013）。当情绪错位时，领导者需要进行情绪调节或情绪劳动，以展现出期望的积极情绪（Grandey, 2000; Gross, 1998）。在这一点上，已有研究表明，领导者在情绪调节方面的投入程度与其他职业的员工（如客服）相当（Brotheridge & Grandey, 2002）。虽然为了真正体验到积极情绪而修改内心感受（即深层扮演）已被证明比在保持原有情绪不变的情况下假装积极表现（即表层扮演）更有利于幸福感，但这两种情绪调节方式都需要消耗能量和努力，相对于自然表达情绪而言，会增加耗竭感（元分析，see Hülsheger & Schewe, 2011）。因此，通过情绪调节，变革型领导行为会消耗领导者的资源，从而增加耗竭感（Ashkanasy & Tse, 2000）。
其次，向追随者传达愿景和理想（即鼓舞性激励）不仅可能需要在激发热情、建立信心和激励追随者的过程中进行情绪调节（Bono & Judge, 2004），还需要领导者花费额外的时间和精力来思考有效说服追随者的方法。Bass（1985）认为，领导者可能会使用非言语表达，如手势和姿势，来辅助沟通。他们还可能采用富有表现力的语言，如隐喻或生动的形象，来帮助追随者描绘他们未来的理想状态。这样做需要领导者考虑在演讲中使用最具说服力和最合适的言语和非言语沟通方式，这会从领导者本已有限的资源库中抽取资源（Graen & Scandura, 1987; Graen & Uhl-Bien, 1995）。此外，Bass和Riggio（2006）建议，领导者可能会根据追随者的文化差异来调整语言。这也需要领导者花费额外的精力去了解追随者的背景，并在面对不同受众时调整沟通方式。
第三，挑战现有假设（即智力激发）需要领导者在努力打破旧有惯例时投入资源。人们往往会在行为上形成习惯，包括工作行为（Ouellette & Wood, 1998）。习惯和惯例的发展使得个体在行为变得自动化后，只需将最少的注意力和精力集中在任务上。相比之下，新颖且不常见的行为需要更大的控制、注意力和资源（Ouellette & Wood, 1998; Wood et al., 2002）。为了挑战现有假设，变革型领导者需要通过质疑现行工作流程并重新构建问题和工作任务来打破旧有习惯（Bass, 1985），这会消耗他们有限的资源（Graen & Scandura, 1987; Graen & Uhl-Bien, 1995）。
最后，关注每个追随者的需求和关切（即个性化关怀）需要领导者投入额外的资源，因为这样做与领导者的自然倾向不符。Fiske（1993）表明，权力和权威较高的人往往会对他人进行刻板印象化，并较少关注他们的需求和关切。刻板印象化可以节省精力，因为它简化了信息处理和反应生成（Macrae et al., 1994）。此外，领导者往往与追随者形成不同程度的关系（Graen & Uhl-Bien, 1995）。为了对每个追随者的需求和关切给予独特的关注，这些需求和关切不仅可能因追随者而异，还可能随时间在追随者内部发生变化（Tepper et al., 2018），变革型领导者必须投入资源来克服这些自然倾向。
总体而言，变革型领导行为的各个方面都需要领导者投入资源。尽管这些行为可能在某个时刻通过提高追随者的幸福感、绩效和对领导者愿景的支持而产生回报，但我们认为，在短期内，由于资源损失的优先性，变革型领导行为应与情绪耗竭这一形式与领导者较低的幸福感相关联（Halbesleben et al., 2014）。在这一点上，研究表明，与工作需求相比，资源的恢复速度较慢（Freedy & Hobfoll, 1994），并且与资源增益相比，资源损失对痛苦的影响更大（Hobfoll & Lilly, 1993）。因此，尽管变革型领导行为可能同时产生资源增益和损失，但我们预期这些行为总体上会产生负面影响（即引发情绪耗竭）。
COR理论表明，当人们经历资源损失时，他们会努力通过回避和退缩行为来保护自己的资源，以防止资源进一步受到损害和损失（Halbesleben, 2006; Hobfoll, 2002; Wright & Cropanzano, 1998）。根据Leiter（1991, 1993）的观点，情绪耗竭的人往往高估回避和退缩应对策略的重要性。为了保存资源并保护自己免受进一步损失，他们可能会产生离开当前情境和辞职的想法（Grandey & Cropanzano, 1999; Swider & Zimmerman, 2010）。事实上，研究表明，情绪耗竭与离职意愿呈正相关（Cropanzano et al., 2003; Knudsen et al., 2009; Lee & Ashforth, 1996）。综上所述，鉴于变革型领导行为可能会让领导者感到情绪耗竭，而领导者的情绪耗竭又可能引发辞职念头，我们假设情绪耗竭在变革型领导行为与领导者离职意愿之间的关系中起中介作用。
假设1：在领导者内部，变革型领导行为通过领导者情绪耗竭对领导者离职意意愿产生正向的间接影响。
追随者特质的调节作用
尽管COR理论强调资源损失的优先性，但它也指出，后续的资源获得有助于抵消损失带来的有害影响。然而，如果未能实现资源获得，资源损失就特别有害，会引发更强烈的情绪耗竭。个体通常会寻找信号，以确定其资源投入能够带来回报，进而实现他们的目标（Halbesleben et al., 2014）。鉴于领导是一个涉及领导者和追随者的双向过程，我们提出，追随者的特征会向领导者发出信号（并实际影响领导者），表明在践行变革型领导行为以服务于实现领导者的愿景和集体目标的过程中，所投入的资源是否有可能被充分利用或浪费。
我们重点关注追随者的责任心，因为尽责的个体具备许多品质，这些品质应该有助于他们配合领导者完成变革型领导行为所赋予的使命。责任心是“大五”人格因素之一，反映了个体的典型动机水平。高责任心的个体是有动力的、负责任的、勤奋的、可靠的，他们会坚持不懈地努力实现目标（Costa & McCrae, 1992; Digman, 1990; Goldberg, 1990; Hogan, 1983; McCrae & Costa, 1999）。他们善于战略思考（Witt et al., 2002），能够应对多重需求（Perry et al., 2008），并且有动力遵守规则和期望（Barrick & Mount, 2009）。相比之下，低责任心的个体往往不可靠、懒惰、粗心、无组织且冷漠（Costa & McCrae, 1992; Johnson & Ostendorf, 1993）。因此，与其他构成“大五”人格的其他维度相比，责任心是工作绩效的最强预测指标（Barrick & Mount, 1991）。
重要的是，责任心容易被他人察觉，且足够稳定，观察者可以对其进行准确评估（Connelly & Ones, 2010）。这其中就包括领导者，他们能够感知到追随者的责任心水平并受其影响（Mount et al., 1994）。变革型领导行为的核心在于试图激励追随者实现领导者所阐述的愿景和集体目标。因此，追随者的责任心应该会影响这些尝试的实现程度，从而使领导者认为其变革型行为是值得付出的。高责任心的追随者更有可能内化领导者为他们设定的目标，遵循领导者的期望，并为领导者兢兢业业地工作，而低责任心的追随者则不太可能对领导者的目标做出承诺并投入时间去实现这些目标（Barrick & Mount, 2009）。有一些间接的实证证据支持这些论断。例如，Colbert和Witt（2009）发现，有责任心的员工更有可能利用以目标为中心的领导方式，将领导者设定的目标视为与自己的目标更加一致，并因此表现出更高的绩效。此外，Chi和Ho（2014）发现，有责任心的追随者更有可能内化并感知到领导者的情绪信号，从而提高绩效。
总体而言，有责任心的追随者更有动力，也更有能****力以最大化结果的方式行事（Halbesleben, Harvey, & Bolino, 2009；Penney, Hunter, & Perry, 2011；Perry et al., 2010）。因此，将变革型行为更多地指向有责任心的追随者所带来的更大收益，应该能够缓解领导者因初步资源损失而产生的情绪耗竭。尽管从理论上讲，这种收益可能需要一段时间才能显现，但践行变革型领导的领导者也很可能感知到更直接的信号，以判断追随者是否受到激励并认同领导者的使命（即感兴趣、热情的反应与冷漠、不感兴趣的反应）。因此，我们假设，追随者的责任心是影响领导者践行变革型领导行为时产生的个人后果的重要边界条件。
我们还进一步提出，责任心的一个关键方面在很大程度上决定了追随者是利用还是浪费领导者的变革型努力。具体而言，我们考虑了能力，它反映了个体在“能力、明智和有成就”方面的差异（Costa et al., 1991: 889）。虽然乍一看，能力像是一种能力而非人格特质，但它与智力等能力的相关性很弱（Luciano et al., 2006）。在人格方面下，能力捕捉了责任心的抱负方面；具有高能力感知的个体具有积极的自我概念，并相信自己具有取得成功的效能。与这一观点相一致的是，能力已被证明能够预测各种由上级评定的绩效结果，如适应能力和整体绩效（Piedmont & Weinstein, 1994）。即使考虑到责任心，能力也能预测个体为实现目标所付出的努力（Trautwein et al., 2009）。因此，我们认为，在能力这一具体方面得分高的人（甚至超过责任心这一更广泛特质的人）更有可能实现践行变革型领导的领导者的目标，从而为领导者带来有利的资源投入回报，并减少这些行为的弊端。当变革型领导行为针对能力较低的追随者时，情况则并非如此，这最终会加剧这些行为的弊端。
假设2：追随者的*（a）责任心和（b）*能力通过领导者的情绪耗竭来调节变革型领导行为对领导者离职意意愿的正向、间接影响，使得高责任心/能力的追随者产生的间接影响较弱，而低责任心/能力的追随者产生的间接影响较强。
以上就是这篇文章的理论与假设部分。我一直觉得知道使用了什么理论来解释模型并不是最关键的部分，我们还需要知道理论在其中具体的解释力。
这篇文章算是一个很好的示范。变革型领导需要付出资源努力并不难想到，但具体如何付出资源努力，以及这些努力何时会被认为有回报却不是一下子就能明晰的。希望能给小可爱们一些启发。